2015年，王兴带领下的美团点评开始打破边界，开疆拓土，当越来越多的友商抱怨“公牛闯进瓷器店”时，王兴却抛出了“互联网下半场共存是常态”的新理论，“不冒进，广交朋友，永不称霸”。而600多年前，同样内涵的话是这么说的：高筑墙，广积粮，缓称王。
一向把“吃”视为真正入口的王兴，何以居形胜之地，还要临四战之险？
远交近攻
当年阿汤哥在电影《Jerry Maguire》里曾经心力交瘁的大喊“Show me the money”，虽然只是落魄经纪人的情绪爆发，却也是每个企业家的心声。
美团点评的两大核心业务团购和外卖，早已取得市场优势地位，团购业务2年前合并点评时已有90%以上的份额，外卖业务，按美团点评副总裁王莆中的说法，市场份额已然突破54%。即使按iiMedia Research的第三方报告，也是40.7%，锁定第一。在李彦宏放弃O2O战略，百度外卖渐趋势微的大背景下，美团点评对付饿了么+口碑的组合应有信心。
但对王兴来说，团购和外卖这两个仅靠规模化GMV就能在资本市场如鱼得水的业务，却最多只能算是多元化的起点，而不是支点。
在最新公布的数据中，美团点评平台已经附集了2.4亿活跃买家，300万左右的商家，日均订单突破1800万，王兴要考虑的是：如何维系平台粘性并提升ARPU？
答案就是：注入更多的高频关联消费场景。
如今的美团点评几乎渗透进每一个生活服务领域，BC两端已没有边界。今年2月的打车，4月的榛果民宿，美团点评旅行品牌的升级发布，再加上传说中的掌鱼生鲜，几乎一夜之间，中国O2O公司都发现自己成了美团点评的友商。
但战略上四面树敌的王兴，打法上却有远交近攻的谨慎，这表现在美团点评很注重产品逻辑的合理延展、短程能量输送和资源衔接，而非漫无目标的盲目扩张。
王兴实际上是通过填充更多可控消费场景，在推动美团点评向全能型转变。促进高粘性用户在体系内的自流转，这是事半功倍的选择。美团点评酒旅业务今年4月29日的数据是，酒店日入住间夜量超120万，景点门票单日入园人次超115万，不管这份统计是否如外界质疑的掺入了钟点房等非标数据，对美团点评来说都不过是唤醒了团购的产品基因而已，场景承接上并无违和之处，这部分用户输出到旗下品牌榛果民宿则是顺理成章，美团点评并没有超越自身能力去尝试跨领域业务，低成本的获取用户仍是战略首选。
只有一点美团点评确实冒险了：所有这些消费场景都已然矗立着体量可观的玩家，有些还处于垄断地位，但王兴喜欢的就是这种精心筹划过的冒险。
在资本市场中脱离阿里站队腾讯的美团点评甚至已引起阿里的戒惧，注资饿了么和强化口碑只是一系列搏杀的前奏，至于美团点评远交近攻的成败，也许要等到坚称互联网下半场无边界的王兴抵达阿里的护城河时，才见分效。
一堵墙与另一堵墙见面会说什么？答案是“拐角见”
塞林格在《麦田守望者》里的金句，恰如其分地形容了两家垂直领域的王者不期而遇时的真实心境，当一向平和的梁建章突然对媒体谈起多元化与创新对立时，至少说明美团点评和携程这两堵墙已经在拐角见面了。
而背后透露出的是则是两种运营哲学的合而不同。
梁建章的携程致力于消灭OTA领域的一切可见机会，一方面从同程、艺龙到途牛和去哪儿，把所有竞争对手收入囊中，一方面间接消灭着创业者通过憋大招的方式突然搅局的可能，这是携程的一贯思路，梁建章式思维的神髓可以概括为：在垂直领域深耕细作，参与和掌握服务全流程，通过控制BC两端，建立行业壁垒，攫取垄断利润。
从这个角度来说，正在进行跨品类扩张又不稀释核心竞争力的美团点评算是不得不正视的对手了，因为美团点评有可能把OTA拉回到当年携程与去哪儿争锋的状态，但这不是最糟糕的，上市公司携程恐惧的是当年滴滴和快的烧钱竞争的状态。
而王兴其实志不在此。
美团点评旅行的LOGO是个缺角的西瓜，不管是不是克隆被咬了一口的苹果，这多少透露出王兴对旅行市场的看法，即OTA布局多年，但仍有机会可觅。
这首先表现在美团点评在流量上有PK携程的自信，背倚2.5亿注册会员的携程看似坚不可破，但作为垂直平台，它的会员规模已经封底，早早进入了存量市场。COO孙茂华也承认携程做流量很辛苦，无非到机场发卡，去百度买流量，虽然近来挖掘美食等业务的潜力，但与奉行多元化的美团点评相比，携程不但缺失外卖等高频入口，而且用户归化的成本也偏高，所以王兴赌的就是多元化的高增量和高活跃用户胜过携程的精准深度导流。
具体策略有两条：
一是借携程与高星酒店的矛盾，美团旅行为高星酒店做增量。
携程此前大幅提高酒店佣金，让自己与供应商之间的关系趋向紧张，而美团酒店业务不是在原有领域和OTA去做抢夺厮杀，而是把握住了新兴的年轻消费群体和本异地生活、休闲度假消费场景需求去做增量。
二是加强品质产品和提升服务。
美团旅行在自由行红火的背景下，反打优质的跟团游产品，就是看准了注重品质和服务而动手能力又不强的懒癌一族，而对有着独立精神的背包客，就要通过榛果民宿来发力。这是田忌赛马的错位竞争。
对携程来说，好消息在于这是它熟悉的战场，而不利之处是，品牌升级后的美团旅行说到底只是美团点评多元化的一个支点，而对携程来说，这却是一场输不起的战争。
从不在意笔墨官司的梁建章在最近的文章中，不惜吐槽多元化和创新之间的辩证关系，与其说是回怼王兴，不如说是商业逻辑上的一种自证。
复盘与终局
柳传志的联想文化强调复盘，总是马后炮式地总结着规律性的经验教训，而矢志于在每个品类都做到50%以上份额的王兴，虽然大谈互联网的4321理论，却也讳谈终局。
因为美团点评式的终局还存在三个变量：
1、从浅连接到深度连接
以团购和外卖起家的美团点评虽然握有高频场景，但从覆盖用户生活场景的角度来看，所建立的只是浅连接。在王兴看来，把美团点评2.4亿活跃卖家升级到阿里4.5亿的规模，才能真正拴住用户，这反映了美团点评单一生态模式下的不安全感。
美团点评的雄心壮心人们都已看到，但有没有能力驱动用户与产品，资源与服务的双向输出，从而建立有效的深度连接，仍是有待验证的话题。
2、对手何时犯错误
一直以来美团点评的成功被贴上了不战而胜的标签，当年的团购之战，盛极一时且从不吝惜挥霍金钱的拉手网，最后倒在美团点评的隐忍和耐心之下，使得轰轰烈烈的千团大战少了一个精彩完美的收关，这让很多看客不满。
决策流程缓慢却能在落地执行上猝于一击，这是美团点评的奇特之处，熟读《孙子兵法》的王兴靠的是一条他并没有发现的法则：“怯防勇战”。南北朝时，南梁名将冯道根曾用此法，内固防守，外示虚弱，避敌锋芒，击其惰归，钟离一战大败北魏数十万大军。
嘴里说着“市场容得下几个品牌”的王兴，行动上却暗挟风雷。
只是这一次，美团点评的对手不再是头脑发热的吴波和拉手网，也不是谨慎有余、进取不足的张涛，而是老谋深算的携程，四肢发达的饿了么，更不要说口碑背后的巨头阿里了。
3、做体量还是做服务
按王兴的想法，如果美团点评的每个业务都50%以上的份额，就很难再被打败，但这个目标意味着美团点评将不得不依靠价格竞争策略；在那些早就停止了补贴的战场，这样做是否明智？虽然王兴屡次强调美团点评拥有200多亿的现金储备，但体量or服务这道单选题，对美团点评来说肯定是最痛苦的选择和煎熬。
迷途漫漫，终有一归！
从来没有一家企业的多元化战略像美团点评这样受到如此广泛的关注和质疑。
除了饿了么张旭豪向阿里示好的表白“格局高的人不应该那样谈论自己的股东”，以及携程梁建章关于多元化与创新关系的讨论，还有人关心美团点评会不会沦为蒙眼狂奔的乐视第二，但真正的质疑在战略之外其实聚焦于两点：
首先，美团点评会不会在IPO目标下迷失。
美团点评是为打破边界而努力，还是在为IPO目标而奋斗，引发了很多诛心之论，但其实二者谁是手段谁是目的并不重要。
理论上说，控制用户流量的公司都不会把自己局限在单一业务场景里，腾讯和阿里的产品线都在无限延伸，在出行领域已经有十几条细分产品线的滴滴还在尝试突破智慧交通和无人驾驶，美团点评向平台化过度自然也不例外。
如果有一天美团点评的成功需要用IPO来做注解，那也不过是水到渠成而已，任何企业都没必要跟自己较劲似的远离资本市场来获取自力更生的虚荣快感。
其次，美团点评会不会已经陷入GMV狂热。
GMV曾是中国电商或O2O公司的重要指标，但学界对这种过手现金流的真实价值向来有怀疑，曾有人打趣说，顺丰以及圆通、中通、申通、韵达四大方丈才是GMV巨头，前提是按他们派送的商业总值计算。
自去年Q4以来，阿里已经不再对外公布GMV数值，取而代之的是马云在美国跑会，以梦想家+实干家的口吻向人们描绘阿里未来的天马行空。
今天的阿里和蚂蚁都不再是传统意义上的电商或金融平台，旗下孵化的内容、社交产品越来越多，自然需要更多的流量和GMV来为多元化战略做背书。
而美团点评专注的仍是O2O服务，瞄准的是已经度过培育阶段的成熟市场，美团点评要实现的只是对衣食住行之类刚需的有效掌控，是对用户由浅及深的触达，只要有精准的产品和靠谱的服务，收获的GMV就有可能转化为真金白银。
今天的美团点评一边打破边界一边又在为自己筑起新的壁垒，尼克松有句名言，“置身山谷，方知巅峰之美”，也许正适合用来形容时下王兴的心境。